Взаимосвязь между интеллектуальными моделями и нашим восприятием важна и в сфере управления. Большая «детройтская тройка» десятилетиями была уверена, что для людей главное в автомобилях — это стиль и отделка, а не качество и надежность. И долгое время это убеждение работало. Но по мере того, как производители автомобилей из Германии и Японии доказывали мысль, что стиль и качество совместимы, предпочтения американцев изменялись, и к 1986 г. доля «детройтских сестер» упала c почти 100 до 62%. Недооценка важности интеллектуальных моделей стала причиной неудачи многих попыток внедрения системного подхода. В конце 60-х годов ведущий американский производитель промышленных товаров обнаружил, что его вытесняют с рынка. Руководство компании обратилось за помощью к специалистам по «системной динамике», которые, проиграв ситуацию на компьютере, решили, что источник проблем кроется в системе управления запасами и производством. Долгое время в компании запасы готовой продукции поддерживались на минимальном уровне, и объем производства снижался при всяком сокращении заказов. В соответствии с рекомендациями системщиков руководство компании приняло решение — хотя на первый взгляд оно и противоречило здравому смыслу — не сокращать производство, а улучшать условия поставки. В 1970 г. во время спада этот эксперимент сработал: поставки стали более аккуратными, довольные клиенты вновь потянулись к компании, и доля ее рынка восстановилась. Компания была так обрадована, что создала собственную группу системного анализа. Но изменение политики оказалось поверхностным, а улучшение ситуации — временным. За спадом последовал подъем, и о совершенствовании службы поставок забыли. Когда четыре года спустя разразился еще более суровый кризис, менеджеры вернулись к прежней политике сокращения производства в ответ на сокращение заказов. Почему пренебрегли замечательными результатами эксперимента? Потому, что интеллектуальные модели крепко вросли в традиции управления. Так как же использовать интеллектуальные модели для обучения? Еще в 60– 70-х годах несколько организаций серьезно проработали этот вопрос. Первой из крупных корпораций открыла возможности интеллектуальных моделей Royal Dutch/Shell. Управляя сильно децентрализованной нефтяной компанией в период крупнейших потрясений нефтяного рынка в 70-х годах, Shell обнаружила новый и уникальный источник конкурентного превосходства — помощь менеджерам в прояснении их гипотез. Shell стала вскрывать внутреннюю противоречивость этих гипотез и вырабатывать новые. Итог экспериментов оказался внушительным. Еще в 1970 г. Shell считалась последней в семерке крупнейших нефтяных компаний, но уже в 1979 г. она продвинулась в первые ряды, вместе с Exxon. К началу 80-х годов придание строгих форм, ясности интеллектуальных моделей, на которые ориентируются менеджеры, стало важной частью процесса планирования в Shell. К пониманию роли интеллектуальных моделей пришло и руководство компании Hanover Insurance. В 1969 г. она была близка к банкротству, и в том же году начала длительный процесс обновления традиционных иерархических ценностей. «Мы стали изучать, — говорит О’Брайан, генеральный директор Hanover Insuran-ce, — какие изменения в организации и правилах поведения могут сделать работу более достойной и приемлемой для человека. В традиционной авторитарной организации догма всем заправляла, все организовывала и контролировала. В обучающейся организации роль новой «догмы» будут исполнять цели, ценности и интеллектуальные модели». В результате немалых вложений в философское обучение своих людей уже через несколько лет Hanover продавала в год страховок на $1,5 млрд, т.е. примерно десятую часть от продаж Aetna, настоящего гиганта страхового бизнеса. В 80-х годах темп роста годовой прибыли Hanover составил 19%, поставив компанию на 16-е место среди 68 страховых компаний, попавших в обозрение журнала Forbes. Каждой компании следует не только заботиться о том, чтобы ее люди овладевали новыми навыками, но и вводить такие организационные изменения, при которых эти навыки могут применяться на практике. Компании Shell и Hanover по-разному подошли к необходимости управления интеллектуальными моделями, но обе решали одни и те же задачи. Во-первых, обеим пришлось сформулировать ключевые гипотезы по важным деловым вопросам. Эта цель жизненно необходима для любой компании, поскольку наиболее важны те интеллектуальные модели, которые работают в головах руководства. Во-вторых, обеим компаниям пришлось заняться развитием способности своих людей учиться в процессе общения. Необходимо развивать умения: распознавать «скатывание в абстракцию» (т.е. умение заметить переход от наблюдения к обобщениям); проговаривать то, о чем мы обычно не говорим; сочетать изучение вопроса и самозащиту (искусство беспристрастного расследования); различать официальные теории (то, что мы говорим) и используемые теории (на основании которых мы действуем). Эти умения обладают поразительной универсальностью. Они пригодны не только в рабочих ситуациях, но и в повседневном общении.