Понятие «корпоративная культура» недавно, но стремительно вошло в наш обиход. На Ваш взгляд, стремление предприятий к организации корпоративной культуры — это дань моде или необходимость? Л.A.: Я полагаю, что на сегодняшний день все остальные конкурентные преимущества уже исчерпаны. Наши уважаемые сбытовые и производящие структуры сами себя загнали в яму: в течение 10 лет они отрицали маркетинг, предпочитая при совпадении до товарной единицы (когда несколько фирм предлагают на рынке один и тот же товар) конкурировать только таким оператором, как цена. При нашем ужасном менеджменте упасть до себестоимости очень легко, и когда это случилось, все вспомнили, что существуют конкурентные преимущества, связанные с качеством обслуживания покупателей. Сейчас нельзя воспринимать цену буквально: да, она может быть на 10% ниже, но если при этом приходится тратить время и нервы на оформление бумаг, возникают проблемы с возвратом бракованного товара и т.д., то выбор клиента однозначно будет в пользу компании, в которой эта же продукция стоит дороже, но при этом нормальный офис, вменяемые сотрудники, с которыми приятно работать, заказ оформляется в течение пяти минут. Потихоньку все начинают приходить к пониманию того, что существует сиюминутная и стратегическая выгода. Очень показательный пример из рынка услуг сотовой связи: компании работают над увеличением числа абонентов, практически даром предлагают сим-карты и бесплатные начальные деньги с каждым новым номером. Не будут же они работать себе в убыток? Они понимают, что чем большую инфраструктуру показывают, тем выше курс их акций на американском рынке, и эта прибыль перекрывает вложения. Это стратегическая выгода: сначала вкладывать, вкладывать, вкладывать, а потом получать, получать, получать. Корпоративная культура — это как раз второй уровень. Многие компании, говоря о корпоративной культуре, подразумевают административные меры и правила, кто-то — атрибуты фирменной стилистики, корпоративные праздники… четкого представления, что такое корпоративная культура и зачем она нужна, нет. Поясните, пожалуйста, что включает в себя понятие «корпоративная культура»? Л.A.: Все, что вы перечислили, это наиболее заметные проявления корпоративной культуры, но суть этого явления намного глубже. Если говорить просто, корпоративная культура — это свод писанных и неписанных законов и правил, по которым живет предприятие. Исходя из этого определения на любом предприятии есть некая корпоративная культура. Но естественная корпоративная культура не всегда способствует достижению коммерческих интересов предприятия, и для того, чтобы она приносила прибыль, приходится внедрять ее искусственно. Построение корпоративной культуры — это целый комплекс мер. Каковы они, зависит от цели, которая поставлена, например, корпоративная культура может быть направлена на повышение лояльности сотрудников или эффективности работы с клиентами. Что представляет из себя процесс разработки и внедрения корпоративной культуры? Л.A.: База корпоративной культуры основывается на ее миссии. Миссия — это некая демонстрация того, какую пользу представляет данная организация обществу — основа ее позитивного восприятия потребителями и клиентами. Другая важная составляющая — легенда. В отличие от миссии, она направлена на сотрудников самой фирмы: на основе истории развития компании формируется внутренняя идеология. Дальше — дело техники: пишется соответствующая инструкция, в которой оговаривается как в каком случае следует поступать, проводятся соответствующие экзамены, курсы переподготовки, организуются корпоративные мероприятия. Насколько развит в России рынок услуг по разработке и внедрению корпоративной культуры? Л.A.: У нас есть организации, которые занимаются разработкой корпоративной культуры, и их достаточно много. Но есть небольшая загвоздка: вопрос не в том, чтобы прописать правила и разработать план мероприятий, нужно еще их грамотно внедрить, отслеживать и при необходимости корректировать. А здесь нужны совсем другие специалисты — по организационному поведению — их мало. Процесс внедрения — довольно серьезный долгосрочный проект — от полугода до полутора лет — с большим количеством мероприятий. Это достаточно дорого, и пока еще нет понимания на уровне масс, что оно того стоит. А контролировать этот процесс однозначно надо. Чтобы не быть голословным, приведу пример. В одной из известных сетей столичных супермаркетов работает бригада великолепных специалистов, я лично с ними знаком, которая сдает объект «под ключ» вплоть до набора и обучения персонала. Таким образом директор магазина «получает» коллектив, которому уже привита корпоративная культура. Но в большинстве случаев она разрушается, причем довольно быстро, потому что никто не следит за выполнением корпоративных правил. Один из магазинов этой сети у меня рядом с домом, и я с сожалением это замечаю. Раньше говорили «спасибо за покупку», помогали складывать в пакетики, сейчас этого не делают, кассирша может позволить себе сказать, чтобы я быстрее собирал продукты, несмотря на солидный объем покупки и сумму. Результат на самом деле простой: если раньше я покупал там все, то теперь меньше половины продуктов, потому что дорого, и я не понимаю, за что я плачу эти деньги. В организации изначально должна быть группа людей, так называемых «носителей корпоративной культуры». Они должны, во-первых, хорошо ее знать сами и демонстрировать коллективу, во-вторых постоянно отслеживать выполнение правил на всех уровнях сотрудников. Вы заметили, что русский человек, который привык плевать мимо урны, приезжая за границу, этого не делает? Потому что там это не принято. Местные жители на него так посмотрят, что появится желание поднять плевок и донести до урны. Местные жители в данном случае — носители культуры. Носители корпоративной культуры — формальные и неформальные лидеры, часто это создатели организации, руководители PR-служб. Очень важно, чтобы самый главный босс соответствовал типу корпоративной культуры, хотя бы на людях и перед сотрудниками, потому что рыба тухнет с головы. Вы заметили как быстро развалился социализм? Это произошло прежде всего потому, что все видели, что люди, которые насаждали эту культуру, ей не подчиняются. Предположим, что необходимо внедрить корпоративную культуру на предприятии «советского типа» со сложившимся десятилетиями коллективом, устоявшимися внутренними правилами поведения. Как сделать это так, чтобы не вызвать негативной реакции со стороны сотрудников и добиться поставленных результатов? Л.A.: Есть известный закон «быстрее — значит медленнее». Современные специалисты в области управленческого консультирования выделили три этапа-«шага»— внедрения нововведений в коллективном поведении: разморозка, изменение и заморозка. Если принято решение менять стереотипы поведения коллектива, надо делать это медленно. Чем медленнее, тем меньше сопротивления это вызовет. Процесс «разморозки» — очень длинный шаг, начать его можно, например, с проведения на общем собрании некой декларативной беседы о необходимости перемен, объяснить чем это вызвано и т.д. Через пару недель создать экспериментальную группу, на которой будет отработано изменение, потом расширить полномочия этой группы на весь коллектив, регулярно отмечать преимущества, которые получены благодаря новой системе — т.е. каждый шаг должен быть длинным и постепенным. И перед тем, как внедрять следующее нововведение, необходимо делать перерыв, одновременно два проводить нельзя. Какова на Ваш взгляд оптимальная модель для России? Л.A.: Для России приемлемы самые разнообразные модели, опыт «Макдональдса» с якобы чуждой для нас культурой наглядно это демонстрирует: никакие социальные отличия не оказывают влияния на деятельность предприятия, если существуют четко прописанные правила, понимаемые всеми сотрудниками: каждый, кто стоит за стойкой «Макдональдса», знает, что карьера здесь только вертикальная и его директор — это человек, который тоже стоял раньше за стойкой, а не был назначен «сверху». Я знаю одно предприятие в Москве, хозяин которого бывший солдат иностранного легиона. Рабочий день в этой фирме начинается в 7 утра: мужчины во главе с шефом бегут кросс 3 км, а женщины занимаются на тренажерах, потом они все вместе плавают в бассейне и в 9 утра приступают к работе. При этом там довольно плотный и стабильный кадровый состав, небольшая текучка. Последнее время, особенно в Москве, мы наблюдаем некую «моду на правила»: во многих компаниях вводится жесткий дресс-код, запрет курения… Прокомментируйте с точки зрения специалиста такие действия со стороны руководства? Л.A.: Курить или не курить, какое носить платье, как организовывать корпоративные праздники — это не корпоративная культура. У нас очень любят перенимать фасад не задумываясь о контенте: понравился праздник в другой фирме — организовал у себя размахом в 10 раз больше, увидел что у конкурентов все в костюмах ходят, всех заставил переодеться… Но к корпоративной культуре это не имеет никакого отношения! Вот давайте все бросим курить? С точки зрения здоровья это может быть хорошо, а с точки зрения корпоративной культуры — зачем? Что это даст нашему бизнесу? Может быть повысится работоспособность, а если наоборот, полколлектива будет мучиться и пить таблетки, — кому это нужно? У меня очень часто возникает этот вопрос, когда я вижу то, что творится сегодня в наших коммерческих организациях. И ответа на него в большинстве случаев нет, потому что очень многие наши коммерсанты не смотрят на свои организации как на коммерческие, а решают за их счет свои психологические проблемы — создали себе игрушку и играют в нее. Одна из частей этой игры называется «как я скажу, так и будет». С целью выяснить, что такое корпоративная культура на практике, мы провели опрос ряда компаний рынка климатической техники. Публикуем некоторые высказывания в формате блиц-мнений. Татьяна ТРУБИНА, менеджер по маркетингу компании «ГлавОбъект»: Если бы попросили охарактеризовать одним словом определение «корпоративной культуры» относительно нашей фирмы, наверно можно сказать «семейственность», и если говорить про главные ценности компании — то это люди. Потому что изначально наша компания создаваласьгруппой единомышленников. И вот уже более 10 лет фирма работает практически не изменившимся составом. Такой бич многих предприятий, как «текучка» кадров, на который сетуют большинство управленцев в большинстве компаний, нам не знаком. Да, были трудности, и тяжело было начинать, и на каких-то этапах развивать дело, но такие ситуации только сплачивали людей. Как говорится, друг познается в беде, а если перефразировать, можно сказать «сотрудник познается в беде». Наверно, и высокие результаты фирмы объясняются прежде всего нашей командой, командой людей энергичных, активных. Собственно говоря, именно они и являются «носителями корпоративной культуры». Конечно, фирма растет и развивается, приходят новые люди, но мы стараемся сохранить нашу атмосферу и привить это чувство команды, общего дела. Для этого и дни рождения, и выезды за город, и корпоративные «посиделки» с фирменным шоколадом организуются. В принципе, отношения внутри компании мы переносим и на отношения с нашими клиентами, партнерами, и даже с конкурентами, и это один из секретов успеха. Мы изначально пошли по правильному пути развития. Мы росли вместе со своими клиентами, постепенно расширяя спектр услуг, организовывая конкурсы, поздравляя с праздниками. Недавно наши победители конкурса «Лучший проект года» ездили в Голландию, на завод-производитель. Стабильность в коллективе, стабильность в работе — все это создает репутацию. И если говорить о главной корпоративной ценности — то это люди: сотрудники, клиенты, партнеры. Анна КАТКОВА, HR-менеджер компании «Данфосс»: Затронутая тема достаточно актуальна. Работая во многих странах мира и пропагандируя свою систему ценностей, компания «Данфосс» тем не менее с уважением относится к культурным традициям этих стран. Наши ценности — это честность, открытость, взаимоуважение, ответственность перед нашими партнерами, сотрудниками и обществом в целом. Мы стараемся на деле придерживаться того высокого стандарта качества, который ассоциируется с именем «Данфосс» во всем мире. Но вместе с тем не забываем, что мы — российская компания, с глубокими русскими традициями, которая зарождалась здесь, в России, развивалась и переживала трудные времена вместе со всей страной. «Данфосс» очень демократичная компания, она не диктует правила поведения на все случаи и не контролирует каждый шаг, напротив, приветствует инициативу и ответственный подход к работе. Общее дело, общие цели, пример более опытных коллег — вот, что является основой корпоративной культуры и залогом нашего общего успеха. Андрей МИХАЙЛЕНКО, группа компаний «Теплоимпорт»: Ставка в нашей компании делается прежде всего на команду, как на коллектив профессионалов, объединенных общей целью, эффективно взаимодействующих межу собой и строящих отношения на основе доверия и взаимоуважения. Прописанной догматической модели корпоративной культуры нет, но в процессе эволюции фирмы сложились принципы, которыми руководствуются сотрудники, — это профессионализм и профессиональное развитие; ответственность, доверие и взаимоуважение; сотрудничество; творчество и инновации; гордость за компанию. То есть каждый новый сотрудник, попадая в коллектив, сплоченный устоявшимся командным духом, автоматически принимает «правила игры» и сам становится частью коллектива — это система, поддерживающая себя сама. Разумеется, ненавязчивое привитие командного духа происходит со стороны руководства (не как HR-политика, но как собственное видение того, как должны выглядеть отношения в коллективе). Большинство сотрудников воспринимают этот настрой как должное. Вообще группа компаний «Теплоимпорт» стояла у истока рынка отопительного оборудования в России. За время работы у нас сложилась репутация порядочного партнера как среди клиентов, так и среди иностранных партнеров. Я думаю, не последнюю роль в этом сыграла корпоративная культура. Например, мы декларируем одним из самых важных принципов нашей деятельности качество продукции и предоставляемых услуг. Второе непосредственно зависит от персонала: мы предлагаем не только лучшее оборудование, но должны обеспечить эффективное решение каждой конкретной потребности клиента, разумеется, оперативно и профессионально. Главное корпоративное мероприятие — новогодний сбор для московского офиса и региональных подразделений, где мы подводим итоги, награждаем отличившихся сотрудников. В течение года проводятся отдельные командные мероприятия в подразделениях. Ольга ЛОПАТИНА, коммерческий директор компании VACUFLO, Группа компаний «Окна Роста»: Наша компания успешно развивается на российском рынке уже шесть лет, и на протяжении всего этого времени формироваласькорпоративная культура и ценности, которым сегодня и следует наша компания. Ценности, которые включают в себя цель деятельности компании, основные принципы и определенные обязательства по отношению к клиентам, деловым партнерам и персоналу. Это тот внутренний стержень, благодаря которому живет и развивается компания VACUFLO. Мы являемся представителями иностранной компании и стараемся следовать традициям и наших американских партнеров — например, это ежегодный дилерский семинар «Vacuflo». В этом году компании H-P Products Inc. (США), производителю №1 встроенных систем уборки под маркой VACUFLO, исполняется 50 лет. В связи с этой юбилейной датой в ноябре ожидается приезд на очередной семинар наших американских партнеров. В программе семинара пресс-конференция, мастер-класс, информационный семинар для наших партнеров из других регионов, с которыми мы делимся своими знаниями и опытом. Наша компания успешно развиваться, и один из важнейших критериев успешного развития— удовлетворение потребностей клиента, чтобы он получил продукт, максимально соответствующий его требованиям. Мы открыты и рады всем, кто обращается к нам. Люди должны видеть в нас честного и надежного партнера. Наших сотрудников мы стремимся объединить в одну большую семью. В нашей компании мы вместе отмечаем праздники — дни рождения, Новый год, день рождения компании, существует проект «Лучший дилер», ежеквартально проводится корпоративный турнир по боулингу. Для обучения персонала всех категорий и коучинга в Группе компаний создан корпоративный учебный центр, который помогает сотрудникам развивать веру в себя и свои возможности, стремление к победе и профессионализму, умение работать в команде и чувствовать ответственность за свое дело.