ЛЮБОЙ КРИЗИСКАК ПОВОД РАЗВИТИЯ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ В последнее время появляются мысли о том, что в период кризиса уже не до высоких материй типа CRM, CEM и прочего, и нужно думать о выживании, о сокращении расходов, а не о многомиллионных вложениях в систему, которая неизвестно, как и когда окупится. Думаю, такие разговоры возникают именно потому, что сейчас компании думают не о развитии, а о том как «удержаться на месте». Только немногие понимают, что сегодняшний рынок — это беговая дорожка, и если хочешь устоять на ней, необходимо идти вперед. А теперь, когда движение дорожки назад ускорилось, многим придется не просто идти, а бежать, чтобы остаться в бизнесе. Что значит «бежать»? Можно урезать расходы, затянуть пояса потуже и ждать, когда все «вернется на круги своя»… Есть вероятность, что можно дожить до лучших времен. А можно направить основные усилия на повышение эффективности бизнеса, на пересмотр рыночной стратегии в условиях постоянно меняющейся обстановки и фокусировании на наиболее важных клиентских сегментах. Именно поэтому сегодня я хотел бы поговорить о маркетинговой стратегии, сегментации клиентской базы и ее связи с клиентоцентричностью бизнеса. В одной из предыдущих колонок я уже говорил о том, как важно иметь возможность собирать информацию со всех точек взаимодействия с клиентом, получать Customer Insight, знание о клиенте. СЕГМЕНТНЫЙ ПОДХОД Давайте будем исходить из того, что в вашей компании уже налажены процедуры сбора клиентских данных, о которых я говорил в одном из прошлых выпусков, и вы легко можете получить недостающую информацию о ваших клиентах путем опросов, анализа данных из транзакционных систем (платежные системы, биллинг, кассовые чеки, данные по бонусным картам и т.п.), собирая персонализированную статистику обращений в вашу компанию и производя мониторинг удовлетворенности клиентов и т.д. После того, как эти данные собраны и помещены в хранилище, самое время приступить к их анализу. Для начала стоит понять, что мы можем извлечь из уже имеющихся данных и достаточно ли нам полученной информации для того, чтобы осуществить эффективную сегментацию. Для начала, следует определить цели, с которыми осуществляется процедура сегментации, и какой тип ее нам наиболее интересен. Рассмотрим основные типы сегментации, источники данных и их применимость для различных целей. Типов сегментации может быть значительное количество, и чем большей точности вы сможете достичь в выделении каждого из этих типов, тем эффективнее будет ваш целевой маркетинг. В идеале, каждый клиент должен быть отнесен к тому или иному сегменту, по всем применяемым в компании типам сегментации. В результате, о каждом клиенте вы сможете сделать вывод, лояльный это клиент или нет, какова его ценность для компании, какие продукты он предпочитает потреблять, с какими претензиями он обращался к вам и так далее. Выбирать подходящие способы сегментации должен менеджер, ответственный за реализацию стратегии целевого маркетинга совместно с аналитиками и специалистами, которые занимаются сбором данных и контролируют их актуальность. Конечно, организовать полноценную систему сегментации — это не простая задача. Тем не менее, как показывает практика, даже применяя всего 3–4 вида сегментации, уже можно строить бизнес-процессы, которые будут гораздо ближе к клиенту, чем «универсальные» процессы для всех. В качестве основных типов можно выбрать сегментацию по ценности, по лояльности, по профилю потребления и сегментацию по lifestyle и потребностям. СТРАТЕГИЯ И ВЫБОР ПАРТНЕРОВ Однако сама по себе сегментация не дает ощутимых преимуществ, если она не поддерживается соответствующей маркетинговой стратегией. Поэтому так важно понимание того, какие клиенты для нас являются приоритетными, сколько мы готовы тратить на их сохранение и развитие, почему они приобретают именно наши продукты и услуги, в чем наше отличие от других компаний, с точки зрения клиента. Поиск ответов на подобные вопросы, в совокупности с постоянным мониторингом основных бизнес-показателей в сегментах, и является основой для создания хорошей стратегии целевого маркетинга. Такой, которую понимают не только ваши менеджеры, но и ваши клиенты, которые обращаются к вам ежедневно. Как перейти от системы сегментов к построению эффективной стратегии? Для начала, постройте сегментную матрицу, в которой все сегменты будут пересекаться. Например — см. табл. 2.Это поможет вам понять, какие сегменты являются для вас наиболее важными, и какие действия необходимо предпринять в их отношении для укрепления ваших рыночных позиций и получения устойчивых конкурентных преимуществ. Проанализировав эти данные, вы сможете построить успешную и гибкую стратегию взаимодействия с клиентами. Также, ее стоит дополнить информацией о действиях, которые предпринимают конкуренты в каждом сегменте. Особенно необходимо проводить регулярный мониторинг рыночной и конкурентной ситуации для тех сегментов, которые выбраны в качестве приоритетных. А ЧТО НА ПРАКТИКЕ? Давайте рассмотрим простой пример выстраивания интересной стратегии взаимодействия с клиентами на основе развитой сегментации. Подчеркну, что начать можно с очень несложных вещей, и на первом этапе обойтись без высшей математики и сложных моделей. Возьмем самую обычную компанию, которая предоставляет, к примеру, транспортные услуги по перевозке частных лиц. Проще говоря, такси. Этот рынок в крупных городах достаточно насыщен, и обычно клиенты, не задумываясь, пользуются услугами конкурентов, когда им необходимо куда-либо добраться. Как сделать клиентов лояльнее именно к вашей компании? Очевидно, что для того, чтобы точнее адресовать свои услуги всем клиентам, бизнес столкнется с необходимостью перехода от традиционного маркетинга к целевому. Какие задачи должны решить менеджеры для построения успешной модели взаимодействия с клиентами? Для начала нужно понять, как возможно идентифицировать клиента. Это можно делать, к примеру, по комбинации нескольких параметров, например, номера телефона, с которого делается заказ, имени и фамилии заказчика, либо, если клиент по каким-либо причинам желает остаться анонимным, идентификацию можно осуществлять по прозвищу или кодовому слову. Второе, необходимо понять, сколько каждый из ваших клиентов приносит вашей компании сейчас. Для этого необходимо фиксировать сумму счета за каждую поездку, и передавать эти данные во внутреннюю систему учета транзакций, либо в систему операционного CRM. После этого вы сможете понять не только, сколько клиент тратит в среднем, но и как давно вы с ним взаимодействуете. То есть, если такая система будет работать достаточно долго, вы сможете определять, какие клиенты являются «новичками», а кто является вашим клиентом уже много месяцев. Эти данные могут лечь в основу первого типа сегментации — сегментации по ценности. Иными словами, ценность клиента в данном случае может определяться как комбинация нескольких параметров с весовыми коэффициентами, например для классического RFMподхода (Recency–Frequency–Monetary), основанного на Recency — времени последнего заказа такси, Frequency — частоты заказов в течение определенного периода времени, Monetary — общей стоимости заказов в течение этого периода, оценка ценности будет вполне адекватной. Также можно применить и более простую схему, основанную на комбинации средней величины счета за период и продолжительности взаимоотношений с клиентом, т.е. как долго клиент находится с компанией. Показатель продолжительности взаимоотношений может быть использован для упрощенной сегментации по лояльности. Конечно, этот показатель влияет и на ценность в том числе. Ведь не секрет, что клиент, который, например, ездит каждый месяц на такси в соседний район уже в течение долгого времени, при этом средние счета у него относительно небольшие, не менее (а зачастую, и более) важен, чем клиент, который 1–2 раза съездил в аэропорт и обратно. Поэтому, при расчете ценности необходимо учитывать также степень текущей лояльности клиента. В дальнейшем, модели расчета ценности могут быть усложнены за счет вычисления потенциала перекрестных и дополнительных продаж (в случае такси, возможно для клиента будут актуальны еще и услуги перевозки грузов, или что ему будет интересно предложение каждые две недели по пятницам забирать его из ресторана, где он отдыхает с друзьями). После этого можно рассчитывать показатели CLV — Сustomer Lifetime Value, анализируя доходы не только за истекший период, а за все время, пока клиент будет взаимодействовать с вами. Это продажи не только в прошлом, но и прогноз доходов в будущих периодах. Но это уже требует отдельного исследования и более глубокого анализа. Что получает клиент, когда компания корректно проводит сегментацию по ценности и лояльности? Он видит, что компания понимает, насколько он ценен для нее, и в зависимости от этого меняется его уровень обслуживания. Ценного клиента компания не заставит долго ожидать в очереди при звонке в контактный центр для оформления заказа. Ценному клиенту будут оказаны дополнительные услуги, и, зачастую, бесплатно. Ценному клиенту компания будет адресовать специализированные маркетинговые предложения, делать подарки и дарить бонусы. Именно такое отношение создает позитивный эмоциональный фон от взаимодействия с компанией и заставляет обращаться к ней снова и снова. Это — основа лояльности. Идем дальше, к сегментации по профилю потребления. Анализируя то, когда и куда ездит клиент, можно понять очень многое. Например, кто-то часто ездит в аэропорты, а кто-то — в клуб. Кто-то регулярно просит забрать его из Подмосковья, а кто-то — подвезти из близлежащего ресторана. Кто-то любит ездить по различным офисам в течение рабочего дня, а кто-то — ездит постоянно по одному и тому же адресу к своей бабушке. Все эти нюансы отражают очень важные различия в профиле потребления. А ведь именно за такими различиями стоит род занятий человека, его привычки, его стиль жизни. Основываясь на знании профиля потребления можно легко предугадать потребности клиента, и оказывать сервис в соответствии с полученной информацией. Например, по возможности не предлагать своему постоянному клиенту Ивану Петровичу, ведущему менеджеру крупной компании, ехать на деловую встречу на старом автомобиле советского производства, а, как минимум иномарку. Или, наоборот, предложить Петру Ивановичу, про которого мы знаем, что обычно он стеснен в средствах, машину попроще, но с небольшим дисконтом. Вариантов можно придумать множество. Уверен, что клиенты это оценят, ведь предугадывать потребности можно во всем, например, понять, когда кому какую музыку поставить в дороге. Очень просто понять, что заядлому клубному тусовщику по дороге из клуба будет гораздо приятнее слушать расслабляющий лаунж, чем «мелодии и ритмы российской эстрады». Или бизнесмену, направляющемуся в аэропорт, приятнее слушать джаз, чем шансон, который зачастую можно услышать из колонок наших таксистов. Хотя, конечно, из любого правила бывают исключения. Поэтому такую информацию нужно собирать, и зачастую, пополнять, ведь очень часто клиенты любят поговорить с водителем в дороге, и уж он-то, конечно, может внести кое-что о своем пассажире в систему CRM, помогая своим коллегам еще более адресно подходить к его обслуживанию. ДЕЙСТВУЕМ ПРОАКТИВНО! Этот пример показывает, что для того, чтобы предугадать потребности клиента не всегда необходимы какие-либо мощные аналитические инструменты или сложные модели предсказания поведения, в большинстве случаев можно начать с малого и при этом добиться неплохих результатов. Для этого нужно лишь желание, внимание к тому, что говорят ваши клиенты, и фокусирование усилий на привлечении и удержании клиентов сегмента, в котором вы хотите укрепить ваши позиции. Начните с определения наиболее важных сегментов, и показателей эффективности в каждом из них. При этом желательно, чтобы эти принадлежность к тому или иному сегменту вы могли бы установить для каждого вашего клиента, это позволит вам адресовать ваши маркетинговые акции персонализировано и с гораздо большим эффектом. Постройте систему приоритетов и поймите, сколько вы готовы потратить на достижение необходимого эффекта в каждой сегментной группе. В результате ваш путь, в том числе и путь по выходу из кризиса, станет намного яснее.