Технические продажи, в частности, и в сфере HVAC — это верхушка иерархии sales-специалистов, уверены рекрутеры кадрового агентства «Юнити». «К обычным требованиям отработанных навыков продаж прибавляются глубокие технические знания и наличие опыта взаимодействия с определенным видом клиентов. Такой набор необходимых компетенций делает специалистов редким товаром на рынке труда. Уровень фиксированной части оплаты труда доходит до 130 тысяч рублей», — рассказывает Светлана Александрук, руководитель группы подбора персонала «Юнити» (рис. 1).

Как следствие дефицита, на руководящие позиции часто выходят люди, доказавшие свою компетентность в продажах. Однако профессиональный опыт, позволяющий быть наставником, не заменяет управленческих компетенций. Организации определяют сотрудника на новую роль, основываясь на качестве выполнения текущей работы. В итоге многие руководители не готовы взять на себя ответственность за результат, который зависит от других людей, отрицательно воздействуют на свой персонал.

Проблема 1. Несоответствие стиля управления

А вот бизнес-тренеры усматривают зависимость эффективного стиля руководства отделом от особенностей продаваемого товара, технологий и квалификации персонала. «В продажах сложного продукта и услуг по разработке каких-либо инженерных систем нет однозначной схемы продаж. Многое зависит от высокого уровня коммуникативного мастерства продавца, от его знания товара и особенностей бизнеса клиента, для которого будет разрабатываться данное решение. В такой ситуации демократический стиль будет соответствовать необходимой высокой вариативности поведения подчиненных при проведении продаж (использование многоуровневых переговоров, презентаций и тому подобное), высокому уровню профессиональной подготовки персонала, сложности продукта или услуги. В то же время авторитарный стиль руководства в данной ситуации приведет к вымыванию наиболее интересных кадров из продаж», — анализирует Ирена Бетанова, генеральный директор Центра делового развития «Бизнесград».

 

 

Подтверждают мнение эксперта и рекрутеры. Особенно резко sales-инженеры реагируют на попытки руководства ввести тотальный контроль над их деятельностью. Некоторые компании настолько увлекаются проверками, что «зацикливаются» на мелочах. «Так, на память приходит ситуация одного из кандидатов на должность менеджера по работе с ключевыми клиентами, — рассказывает Светлана Александрук. — Объясняя на собеседовании причину своего увольнения, он с возмущением рассказывал, как в компании руководство не только досконально отслеживает перемещения менеджеров, но и регулярно просматривает рабочую переписку, в то же время мало уделяя внимания оценке результатов деятельности сотрудников».

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА

Галина ЕРЕМИНА, заместитель генерального директора по персоналу компании «Эго Инжиниринг»: — Вопрос обучения управленческим компетенциям специалистов, сделавших рывок по карьерной лестнице и ставших руководителями отделов продаж, очень актуален. Чаще всего в российских компаниях говорят о «стиле управления», проводят эмоционально окрашенные мероприятия по укреплению дисциплины.

Но по опыту нашей компании самый лучший способ повышения эффективности управления — в некоторой формализации, когда выделяются ключевые показатели, выполнение или невыполнение которых и является предметом мониторинга руководителя. Сложность здесь заключается в том, что для реализации этой задачи в организации, во-первых, должны быть сформулированы четкие, измеримые, достижимые цели, а во-вторых, должны присутствовать измерители, показывающие выполнение этих целей.

Необходимость измерений кажется прописной истиной, но на практике организации, которые пытаются измерить эффективность деятельности персонала, сталкиваются с колоссальными трудностями. Владение инструментарием оценки деятельности своих сотрудников на основе ключевых показателей — это высший класс управленческой деятельности, но в связи с тем, что это сложный комплексный процесс, компании не всегда пользуются «золотым ключиком» измерения эффективности деятельности сотрудников и не строят планирование, стратегию и систему мотивации на этой основе.

На практике руководители сталкиваются с отсутствием базы практического опыта и систематизированной базы знаний по вопросам способов измерения эффективности деятельности. Консалтинговые компании, где, как правило, есть сотрудники, специализирующиеся на измерениях эффективности деятельности, с удовольствием проводят обучающие тренинги, но не всегда берутся за такой сложный и многогранный процесс, как выработка и внедрение процесса оценки деятельности на основе показателей эффективности.

В нашей организации мы внедрили систему оценки по ключевым показателям эффективности примерно для 50-ти процентов сотрудников, включая все отделы продаж. На собственном опыте мы убедились, что такой способ мотивации и управления требует системного подхода, вовлечения руководителей в процесс создания и отбора показателей. Но и результат может быть ощутимым. Ведь вместо того, что бы рассматривать этот инструмент как отчет со многими цифрами, важно использовать его как возможность сфокусироваться на самых главных, индикативных результатах.

Это особенность менеджмента, как процесса, основанного на психологии — люди фокусируют свое внимание и усилия на том, что начинают измерять. Есть такая пословица — что измеришь, то и получишь. Кроме того, грамотный руководитель использует измерение эффективности деятельности как инструмент обратной связи для сотрудников. Для последних результаты этих измерений, и, самое главное, динамика изменения показателей должны стать сигналом к корректировке своих действий еще до того, как ухудшение показателей станет предметом разбирательства со стороны их руководства.

Проблема 2. Соотношение мер поощрения и наказания

Если авторитаризмом злоупотребляет все меньшее число управленцев, то негативную мотивацию практикует большинство. «Ответственности должно сопутствовать чувство вины за невыполнение или гордости за выполнение поставленной задачи», — делится своей позицией один из руководителей на профессиональном форуме. По словам генерального директора Авторской школы менеджмента, бизнестренера по управленческим навыкам Зифы Димитриевой, в русской традиции управления принято сначала искать виноватого в случившемся и только потом, когда на это потеряно время, решать как исправить положение.

«Многие руководители напоминают грозного и страшного директора школы. Но действуют ли такие “школьные” меры на взрослых людей? Опустившись до роли злого преподавателя, начальник никогда не будет пользоваться у персонала авторитетом», — полагает эксперт. Частое использование негативной мотивации лишает сотрудника интереса к работе, считает Ирена Бетанова: «Человек перестает строить пирамиду профессиональных мотивов — у него нет стремления к реализации, удовлетворению и развитию в профессии, он старается только избегать негативных ситуаций и превращается на работе в автомат по исполнению точных указаний, требующий авторитарного стиля поведения от руководителя. Круг замыкается». Последствием активной «работы кнутом» становится также отток персонала из компании, замечает Светлана Александрук: «Существует другая сторона — скрытая. Под каждого начальника мы можем подобрать подчиненных, и рано или поздно складывается устоявшийся коллектив подстроившихся под особенности руководства сотрудников. Но несложно догадаться, что среди них не будет активных, самостоятельных и амбициозных».

Свой способ выстраивания отношений предлагает Татьяна Кислякова, директор по продажам и маркетингу российского представительства компании Kamstrup, производителя приборов учета тепла. «Категория “разбора полетов” неприменима. В нашей компании у каждого сотрудника есть четко определенная зона ответственности, точно согласующаяся с пониманием стратегии компании и тех ценностей, которыми сотрудники руководствуются в своих действиях. Промахи и их анализ, а при необходимости исправление — это, если хотите, путь к совершенству в работе команды единомышленников», — говорит эксперт. Не ошибается тот, кто ничего не делает, считает она. Но если мы учимся на своих ошибках, то это только добавляет нам опыта и знаний.

Проблема 3. Избегание делегирования ответственности

Тотальный контроль и злоупотребление наказаниями — это следствие нехватки доверия к подчиненным. По словам бизнес-тренеров, формируются такие отношения в процессе делегирования полномочий. «К сожалению, редко кто схватывает на лету, и в процессе исполнения сотрудники совершают ошибки. Руководители относятся к ним по-разному. Одни сразу отстраняют работника от задачи, “он ошибся” — не понял правильно задачу. Другие делают грустный вывод, что “некому делегировать”, и надолго теряют желание повторять эти попытки вновь», — обрисовывает картину взаимоотношений Зифа Димитриева. Результатом поспешных выводов становится перегрузка.

Вместо того чтобы делегировать всю рутинную работу подчиненным и заняться непосредственно управленческой работой — стратегическим планированием, такие руководители «тянут лямку» сами. Глаз «замыливается», руководитель уже не структурирует задания, не подключает аналитические способности, срабатывает автомат: иду и делаю сам. По наблюдениям рекрутеров, особенно много приверженцев психологии «я сам» среди молодых директоров по продажам.

 

 

«Резкий взлет, когда ощущение успеха окрыляет управленца, рождает уверенность в себе, которая подводит его, и порой довольно скоро, — поясняет Светлана Александрук. — Приходя в новый коллектив, такой управленец начинает увольнять всех, кто не разделяет полностью все его убеждения — нередко меняется вся команда. К сожалению, часто таким управленцам не хватает гибкости. Если подобрать подходящих сотрудников можно, то изменить внешние факторы рынка не получается, а подстраиваться молодой директор не готов. Как результат, он меняет компанию за компанией с уверенностью, что в каждой из них ему не дают развиваться».

Вот как описывает типичную переломную стадию, через которую проходят многие управленцы, Ирена Бетанова: «Будет длительное размышление о том, что все плохо (шеф, подчиненные, бизнес, конкуренты, клиенты, рынок труда). В этот момент уйдут многие члены его команды — он подумает, что это предатели. Затем его назовут лучшим руководителем года — он решит, что это из зависти. Неожиданно для него любимый клиент снизит обороты — прозвучит аксиомой, что “опять ничего нельзя поручить подчиненным”. Он пробует поменять работу, это поможет на некоторое время, а потом наступит осознание необходимости что-то изменить в себе».

По наблюдениям эксперта, ключевая стратегия руководителя должна быть направлена на обучение и мотивирование сотрудников отдела. Цель — достижение подчиненными такого же высокого результата, которого может добиться он сам. Такая задача требует большего напряжения от директора по продажам, чем исполнение всей работы самостоятельно, зато дает в итоге превосходные плоды в виде слаженной команды и прогнозируемого бизнеса. Если проанализировать представления об идеальном отделе продаж руководства компании, директора по продажам и самих менеджеров, то окажется, что они совпадают. Все ждут доверительных отношений в коллективе: начальник не давит, не контролирует, правильно делегирует полномочия. Бизнес предсказуемо развивается, и компания завоевывает все более прочное положение на рынке.

Ключевая роль в достижении такой атмосферы, а вместе с ней и высоких результатов, принадлежит именно руководителю подразделения. «Выращивая управленцев внутри, компания должна рассматривать переход от подчиненной должности к руководящей не как подъем на новый уровень развития, а как смену профессии, рода деятельности», — считает Светлана Александрук. Повышению должна сопутствовать соответствующая оценка, а при необходимости — бизнес-обучение.

 

 

На практике такой подход не используется, и в 80 % случаев кандидаты на должность руководителя отдела продаж не обладают управленческими компетенциями. Однако на первый план у работодателя зачастую выходит профессиональная подготовка претендента. В случае со сторонними кандидатами компания всегда предпочтет претендента из отрасли HVAC специалисту с богатым управленческим опытом из другой сферы. Единственным выходом из подобной ситуации будет опять же глубокая оценка личностного потенциала и индивидуальный план развития управленца.

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА

Андрей Горбунов, генеральный директор компании «Санлайн»:
— Работу с управленческими кадрами и управление продажами мы считаем комплексными мероприятиями, потому недавно приняли решение перейти на новый уровень организации работы в отделе продаж. Для этого до конца 2014-го года будет внедрена технология SFM (Sales Force Management). Во время первого этапа в компании будет внедрена данная технология, и только после этого в «Санлайне» начнется процесс автоматизации. Эта последовательная работа позволит избежать управленческих ошибок и подготовить персонал к новым стандартам. Уже сегодня в компании автоматизирована работа склада — внедрены адресное хранение и система WMS. Все это позволило сократить время обработки заказов в два раза. Переход к системе SFM — это еще один шаг к успеху. Уверен, что уже в ближайшее время будет видна динамика в развитии продаж. Помимо внедрения новой системы мы запланировали еще ряд активностей. Все они позволяют в значительной мере увеличить продажи компании. Напомню, что SFM — это информационная система, которая используется в CRMмаркетинге и менеджменте. Преимуществом данного продукта является автоматизация определенных функций продаж. Эта система автоматически записывает все стадии sales-процесса. SFM включает в себя систему управления контактами, отслеживает каждый контакт с заказчиком. Это предотвращает дублирование действий, производимых с клиентом. В SFM также входят системы отслеживания потенциальных покупателей, прогнозирования продаж, управления заказами и изучения продуктов.